Și uneori este urmată de... liniște.

Nicio sugestie. Nicio întrebare. Nicio perspectivă diferită.

Prima explicație poate părea evidentă: oamenii nu sunt suficient de implicați. Vin la serviciu, își fac treaba și nu îi interesează ce s-ar putea îmbunătăți.

Dar există și o altă posibilitate.

Poate că angajații au avut idei. Doar că, în timp, au învățat că este mai simplu să nu le mai spună.

Oamenii observă problemele înainte ca acestea să ajungă în rapoarte

Angajații care lucrează zilnic cu un proces, un client, un produs sau un sistem ajung să cunoască foarte bine lucrurile care funcționează și pe cele care nu funcționează.

Ei observă pașii inutili.

Aud aceleași nemulțumiri de la clienți.

Văd unde se pierde timp.

Știu ce informație lipsește.

Descoperă soluții informale pentru probleme pe care procedurile oficiale încă nu le-au rezolvat.

Din acest motiv, ideile valoroase pentru o companie nu vin întotdeauna din ședințele de management. Uneori apar exact acolo unde munca este făcută în fiecare zi.

Întrebarea este dacă aceste observații ajung mai departe.

Ce s-a întâmplat ultima dată când cineva a venit cu o idee?

Imaginați-vă un angajat care observă că un proces ar putea fi simplificat.

Merge la manager și explică situația.

Primește unul dintre următoarele răspunsuri:

„Așa am făcut întotdeauna.”

„Nu avem timp acum.”

„Nu complica lucrurile.”

„Nu cred că este necesar.”

Sau, poate mai rău, nu primește niciun răspuns.

Ideea dispare.

Peste câteva luni, angajatul observă altceva.

Mai spune?

Poate.

Dacă experiența se repetă suficient, apare însă o concluzie simplă:

„Nu are rost.”

Din acel moment, compania nu pierde doar o idee. Poate pierde și disponibilitatea angajatului de a mai veni cu următoarea.

Tăcerea nu înseamnă automat acord

O ședință în care nimeni nu contrazice managerul poate părea foarte eficientă.

Toată lumea este de acord. Decizia se ia repede. Nu apar discuții dificile.

Dar absența obiecțiilor nu înseamnă neapărat că oamenii consideră decizia bună.

Uneori înseamnă doar că au învățat că exprimarea unei opinii diferite nu schimbă nimic sau poate crea probleme.

Acesta este un risc important pentru organizații.

Dacă oamenii vorbesc doar atunci când sunt de acord, managementul primește o versiune incompletă a realității.

Problemele există în continuare.

Doar că nu mai sunt discutate.

„Spuneți orice” nu este suficient

Un manager poate avea intenții foarte bune și poate spune frecvent că este deschis la feedback.

Dar cultura unei echipe nu este construită din declarații.

Este construită din reacții.

Ce se întâmplă când cineva îl contrazice?

Ce se întâmplă când un angajat spune că un proiect nu va funcționa?

Cum este tratată o greșeală recunoscută?

Cum reacționează managerul când primește o veste proastă?

Aceste momente îi învață pe oameni mult mai multe decât mesajul „ușa mea este întotdeauna deschisă”.

Dacă opiniile diferite sunt întâmpinate defensiv, angajații vor învăța repede ce tip de conversații este mai sigur să evite.

Există o diferență între a cere idei și a crea contextul pentru ele

„Aveți vreo idee?” este o întrebare foarte largă.

Și, de multe ori, primește exact răspunsul la care ne-am aștepta: nimic.

Întrebările specifice pot funcționa mai bine.

Ce etapă din proces vă consumă cel mai mult timp?

Care este problema despre care clienții ne vorbesc cel mai des?

Dacă ați putea elimina un singur pas din modul actual de lucru, care ar fi?

Ce facem acum doar pentru că „așa s-a făcut întotdeauna”?

Unde apar cele mai multe blocaje?

Astfel de întrebări îi ajută pe oameni să pornească de la experiențele lor reale, nu de la presiunea de a inventa pe loc „o idee genială”.

Nu orice idee trebuie implementată

A asculta angajații nu înseamnă că organizația trebuie să transforme fiecare sugestie într-un proiect.

Unele idei sunt prea costisitoare.

Altele nu se potrivesc strategiei.

Unele rezolvă o problemă locală, dar creează alta.

Iar unele pur și simplu nu sunt suficient de bune.

Important este ce se întâmplă după ce ideea este exprimată.

Există o diferență enormă între:

„Nu.”și:

„Am analizat propunerea. Momentan nu o putem implementa pentru că ar presupune X, dar problema pe care ai identificat-o este reală și vom căuta o altă soluție.”

În ambele cazuri ideea poate fi respinsă.

Dar experiența angajatului este complet diferită.

Cei mai noi angajați pot vedea lucruri pe care ceilalți nu le mai observă

Există un moment foarte interesant după angajare.

Noul coleg încă nu s-a obișnuit cu toate procedurile companiei.

Tocmai de aceea poate pune întrebări precum:

„De ce facem asta așa?”

Uneori răspunsul este foarte bun.

Alteori este:

„Pentru că așa se face.”

Oamenii care lucrează de ani de zile într-o organizație pot ajunge să considere anumite procese normale, chiar dacă acestea sunt complicate sau depășite.

Perspectiva unui angajat nou poate scoate la suprafață exact lucrurile pe care ceilalți au încetat să le mai observe.

De aceea, primele luni nu ar trebui folosite doar pentru a-l învăța pe noul coleg cum funcționează organizația.

Pot fi folosite și pentru a afla cum vede organizația cineva care încă o privește cu ochi proaspeți.

Cele mai importante informații pot fi cele pe care managementul nu le aude

Există o diferență între ceea ce se discută într-o ședință oficială și ceea ce se spune după ședință.

Dacă opiniile reale apar constant doar pe hol, la cafea sau în conversații private între colegi, compania are o problemă de informație.

Managementul ia decizii pe baza lucrurilor care ajung până la el.

Dacă veștile proaste sunt filtrate, problemele sunt minimizate și opiniile diferite rămân nespuse, imaginea de la nivelul conducerii poate deveni artificial de pozitivă.

De aceea, o cultură în care oamenii pot vorbi deschis nu este doar o chestiune de atmosferă.

Este și o condiție pentru decizii mai bine informate.

Ce poate face un manager?

Primul pas este să observe propriile reacții.

Când un angajat vine cu o problemă, managerul încearcă imediat să demonstreze de ce lucrurile sunt deja corecte sau încearcă să înțeleagă perspectiva?

Când apare o opinie diferită, o tratează ca pe o provocare la autoritate sau ca pe informație?

La fel de important este feedbackul oferit după sugestii.

Dacă angajații propun lucruri și apoi nu mai aud niciodată nimic despre ele, procesul își pierde credibilitatea.

Chiar și un simplu răspuns – ce implementăm, ce analizăm și ce nu putem face momentan – arată că ideile nu dispar într-un gol organizațional.

Rolul HR-ului în construirea unui mediu în care oamenii vorbesc

HR-ul nu poate obliga oamenii să vină cu idei.

Poate însă contribui la construirea proceselor și contextului în care aceștia se simt suficient de confortabil pentru a le exprima.

Discuțiile individuale, feedbackul periodic, evaluarea managerilor, onboardingul și sondajele interne pot ajuta organizația să descopere probleme care nu apar în conversațiile obișnuite.

Simply HR poate sprijini companiile în dezvoltarea unor practici de resurse umane prin care feedbackul angajaților să devină parte reală din modul de funcționare al organizației, nu doar o întrebare pusă ocazional.

Pentru că implicarea nu poate fi cerută doar atunci când compania are nevoie de o idee.

Trebuie construită în timp.

Concluzie

O echipă în care oamenii vorbesc, pun întrebări și vin cu opinii diferite poate părea uneori mai greu de gestionat decât una în care toată lumea spune „da”.

Dar liniștea nu este întotdeauna un semn că lucrurile merg bine.

Uneori este exact invers.

Dacă angajații nu mai vin cu idei, înainte să concluzionezi că nu sunt implicați, merită să te întrebi:

Ce s-a întâmplat ultima dată când au venit cu una?

Răspunsul poate spune mult mai multe despre organizație decât numărul de sugestii primite într-o ședință.