De multe ori, acea persoană primește promovarea.

Este o decizie care poate avea foarte mult sens. Un angajat performant cunoaște compania, procesele și domeniul și și-a demonstrat deja valoarea.

Există însă o întrebare importantă care ar trebui pusă înainte de promovare:

Faptul că cineva este foarte bun în ceea ce face înseamnă automat că va fi foarte bun în a-i conduce pe ceilalți?

Nu întotdeauna.

Performanța și leadershipul nu sunt același lucru

Un specialist foarte bun este evaluat, în general, prin propriile rezultate.

Un manager este evaluat și prin rezultatele echipei sale.

Această diferență schimbă fundamental rolul.

Persoana care până ieri trebuia să găsească cea mai bună soluție trebuie acum să îi ajute și pe ceilalți să găsească soluții. În loc să își organizeze doar propria activitate, trebuie să stabilească priorități pentru mai multe persoane. În loc să răspundă doar pentru propriile deadline-uri, trebuie să urmărească progresul întregii echipe.

Competențele tehnice rămân valoroase, dar nu mai sunt suficiente.

Promovarea schimbă relația cu foștii colegi

Una dintre cele mai dificile tranziții apare atunci când noul manager este promovat chiar din interiorul echipei.

Ieri era coleg. Astăzi trebuie să ofere feedback, să delege responsabilități, să gestioneze conflicte și, uneori, să ia decizii pe care foștii colegi nu le vor aprecia.

Relațiile construite anterior nu dispar odată cu schimbarea funcției.

Din acest motiv, noul manager trebuie să găsească un echilibru între apropierea de echipă și responsabilitatea noului rol.

Fără pregătire și sprijin, această schimbare poate deveni dificilă atât pentru manager, cât și pentru oamenii pe care îi coordonează.

„Lasă că fac eu” devine o problemă

Un specialist performant este obișnuit să rezolve.

Atunci când un coleg întâmpină o dificultate, poate părea mult mai simplu să preia sarcina și să o finalizeze personal.

Pe termen scurt, funcționează.

Pe termen lung, însă, managerul ajunge să facă în continuare vechiul job, peste care se adaugă responsabilitățile noului rol.

Echipa nu se dezvoltă, delegarea nu funcționează, iar managerul devine treptat un punct prin care trebuie să treacă aproape orice decizie.

Trecerea către management presupune să accepți că rolul tău nu mai este să rezolvi personal fiecare problemă.

Este să construiești o echipă capabilă să le rezolve.

Un manager trebuie să știe să poarte și conversațiile dificile

Este relativ simplu să oferi feedback atunci când lucrurile merg bine.

Leadershipul este testat mai ales atunci când nu merg.

Un manager trebuie să poată discuta despre performanță slabă, comportamente nepotrivite, deadline-uri ratate sau conflicte fără să evite problema, dar și fără să transforme conversația într-o confruntare.

Trebuie să știe să asculte, să formuleze așteptări clare și să diferențieze o greșeală punctuală de o problemă repetitivă.

Aceste competențe nu apar automat odată cu noul titlu de pe cartea de vizită.

Ele se dezvoltă.

Nu orice specialist performant își dorește să conducă oameni

Există și o întrebare pe care companiile ar trebui să o pună mai des:

Persoana respectivă chiar își dorește să devină manager?

În multe organizații, managementul este perceput drept următorul pas firesc în carieră. Dacă ești bun, avansezi. Dacă avansezi suficient, ajungi să conduci oameni.

Dar nu fiecare profesionist își dorește acest lucru.

Unii oameni vor să devină experți și mai buni în domeniul lor, să lucreze la proiecte complexe și să își dezvolte competențele tehnice fără să gestioneze o echipă.

Promovarea într-un rol managerial nu ar trebui să fie singura formă de recunoaștere a performanței.

O organizație sănătoasă poate construi și trasee de dezvoltare pentru specialiști.

Promovarea ar trebui să fie începutul pregătirii, nu sfârșitul ei

Una dintre greșelile pe care le poate face o companie este să promoveze un angajat și să presupună că experiența acumulată până atunci îl va ajuta să se descurce singur.

Noul manager are nevoie de obiective clare, feedback și dezvoltare.

Poate avea nevoie de training pentru leadership, comunicare, delegare sau managementul conflictelor. Poate avea nevoie de mentorat din partea unui manager cu mai multă experiență.

La fel de important, are nevoie de timp pentru a înțelege noul rol.

Compania nu ar trebui să aștepte ca transformarea din specialist în manager să se producă peste noapte.

Cum alegi viitorul manager?

Rezultatele profesionale contează, dar ar trebui privite împreună cu alte semnale.

Cum comunică persoana respectivă? Cum reacționează când un coleg greșește? Este dispusă să împărtășească ceea ce știe sau preferă să păstreze controlul? Poate asculta o perspectivă diferită? Își asumă responsabilitatea? Reușește să ofere claritate atunci când ceilalți nu știu ce au de făcut?

Și, înainte de toate, își dorește rolul?

O promovare bună nu ar trebui să fie doar recompensa pentru performanța din trecut.

Ar trebui să fie și o decizie bazată pe potențialul pentru responsabilitățile viitoare.

Simply HR: oamenii potriviți în rolurile potrivite

Dezvoltarea unei echipe nu înseamnă doar recrutarea oamenilor potriviți. Înseamnă și identificarea potențialului din interiorul organizației și construirea unor trasee de dezvoltare potrivite pentru fiecare angajat.

Simply HR poate sprijini companiile în procesele de evaluare, dezvoltare și management al resurselor umane, astfel încât deciziile de promovare să țină cont atât de performanța actuală, cât și de competențele necesare noului rol.

Pentru că un specialist foarte bun poate deveni un manager excelent.

Dar pentru asta are nevoie de mai mult decât de o promovare.

Are nevoie de pregătirea potrivită pentru un rol complet diferit.

Concluzie

Promovarea celui mai performant om din echipă poate fi o decizie foarte bună.

Dar nu ar trebui să fie una automată.

Performanța individuală demonstrează că o persoană știe să își facă foarte bine meseria. Managementul presupune să creeze condițiile în care și ceilalți își pot face meseria bine.

Iar între cele două există o tranziție care trebuie pregătită.

Nu promova doar cel mai bun specialist. Identifică omul care poate deveni managerul de care echipa are nevoie.