Tot el. Un coleg pleacă în concediu și cineva trebuie să îi preia temporar responsabilitățile.

Probabil tot persoana pe care te poți baza.

Decizie cu decizie, fără ca cineva să își propună neapărat acest lucru, performanța poate ajunge să fie răsplătită cu și mai multă muncă.

Iar ceea ce inițial pare o dovadă de încredere poate deveni, în timp, o problemă pentru angajat și pentru organizație.

„Îi dau lui pentru că știu că rezolvă”

Din perspectiva unui manager, logica este ușor de înțeles.

Când rezultatul contează, alegi persoana care și-a demonstrat deja competența. Este o decizie care reduce riscul și oferă siguranță.

Problema apare atunci când această alegere devine un obicei.

Același angajat primește proiectele dificile, solicitările urgente, clienții complicați și responsabilitățile care nu pot fi amânate.

Pentru fiecare task există o justificare.

Privite împreună, însă, toate aceste mici decizii pot crea un dezechilibru major în echipă.

Angajatul performant nu are capacitate nelimitată

Faptul că cineva livrează repede și bine nu înseamnă că are mai multe ore într-o zi.

De multe ori, performanța vine tocmai din organizare, experiență și capacitatea de a prioritiza.

Dacă fiecare interval de timp câștigat prin eficiență este umplut imediat cu încă o responsabilitate, apare un efect nedorit: eficiența nu mai aduce spațiu, ci mai multă muncă.

În timp, angajatul poate înțelege că rezultatul performanței sale este simplu: dacă termină mai repede, primește altceva de făcut.

Iar aceasta nu este neapărat motivația pe care organizația și-ar dori să o creeze.

Există și munca „invizibilă”

Volumul de muncă nu se vede întotdeauna într-o listă de taskuri.

În multe echipe există persoane către care ceilalți se îndreaptă constant pentru ajutor.

„Poți să te uiți puțin peste asta?”

„Tu știi cum funcționează.”

„Ai cinci minute să mă ajuți?”

Fiecare solicitare poate părea minoră. Împreună, însă, pot ocupa o parte importantă din zi.

Angajații cu experiență pot ajunge să își facă propriul job și, informal, să devină în același timp traineri, consultanți și persoane de suport pentru colegi.

Dacă organizația măsoară doar taskurile oficiale, această contribuție poate rămâne aproape invizibilă.

Mai multă responsabilitate poate fi bună. Dar trebuie să vină cu ceva

Nu orice creștere a volumului de responsabilitate este negativă.

Dimpotrivă.

Proiectele mai complexe pot ajuta un angajat să se dezvolte, să învețe și să se pregătească pentru următorul pas profesional.

Diferența este dată de context.

Dacă unui om îi sunt oferite responsabilități noi, dar și mai multă autonomie, recunoaștere, oportunități de dezvoltare sau o evoluție corespunzătoare a rolului, situația poate fi percepută drept progres.

Dacă responsabilitățile cresc constant, iar rolul rămâne neschimbat, percepția poate fi complet diferită.

La un moment dat, angajatul poate începe să se întrebe:

„De ce fac mai mult dacă pentru mine nu se schimbă nimic?”

Ce se întâmplă cu restul echipei?

Supraîncărcarea oamenilor performanți nu îi afectează doar pe ei.

Poate încetini dezvoltarea întregii echipe.

Dacă proiectele importante ajung mereu la aceleași două persoane, ceilalți primesc mai puține oportunități să învețe și să își asume responsabilități.

Se creează astfel un cerc dificil.

Managerul nu le oferă proiecte complexe pentru că nu au suficientă experiență. Ei nu dobândesc suficientă experiență pentru că proiectele complexe sunt oferite permanent acelorași oameni.

În același timp, organizația devine dependentă de câțiva angajați-cheie.

Iar dependența devine vizibilă exact în momentul în care unul dintre ei lipsește.

„Dar nu mi-a spus niciodată că are prea mult de lucru”

Este o presupunere riscantă.

Nu fiecare angajat spune imediat că volumul a devenit prea mare.

Mai ales oamenii foarte responsabili pot continua să livreze o perioadă lungă. Reorganizează, lucrează mai repede, renunță la pauze sau încearcă pur și simplu să facă față.

Din exterior, rezultatele pot continua să arate bine.

Asta nu înseamnă automat că situația este sustenabilă.

De aceea, discuțiile despre workload nu ar trebui să apară doar atunci când performanța începe să scadă.

Managerul poate întreba periodic nu doar „Cum merg proiectele?”, ci și „Cât de sustenabil este ritmul în care lucrezi acum?”

Este o întrebare diferită și poate produce răspunsuri foarte diferite.

Uită-te la distribuția responsabilităților, nu doar la numărul lor

Două persoane pot avea fiecare câte zece taskuri și, totuși, volumele lor de muncă să fie complet diferite.

Un proiect strategic, cu multe decizii și coordonare, nu poate fi comparat direct cu o activitate de rutină.

De aceea, echilibrul nu înseamnă neapărat ca fiecare membru al echipei să aibă același număr de sarcini.

Înseamnă să înțelegi complexitatea, presiunea și responsabilitatea asociate acestora.

Uneori, simpla vizualizare a proiectelor importante din ultimele luni poate scoate la iveală un tipar: aceleași nume apar permanent.

Acesta poate fi un semnal că distribuția merită analizată.

Performanța trebuie să deschidă oportunități

Un angajat performant ar trebui să simtă că rezultatele sale îl duc undeva.

Poate fi vorba despre dezvoltare profesională, autonomie, acces la proiecte interesante, recunoaștere, evoluția rolului sau posibilitatea de a avansa.

Nu fiecare organizație poate oferi permanent promovări.

Dar fiecare organizație poate avea conversații clare despre ceea ce înseamnă performanța și despre cum este aceasta recunoscută.

Altfel, apare un risc important: oamenii care oferă cel mai mult ajung să simtă că organizația observă doar cât de multe lucruri mai poate pune pe lista lor.

Rolul HR-ului și al managerilor

Prevenirea acestei situații nu ține doar de angajat.

Managerii au nevoie de vizibilitate asupra modului în care este distribuită munca, iar HR-ul poate contribui prin procese de evaluare, feedback și dezvoltare care nu urmăresc exclusiv rezultatul final.

Simply HR susține companiile în construirea unor practici de resurse umane care ajută organizațiile să privească performanța într-un context mai larg: competențe, responsabilități, dezvoltare și sustenabilitatea modului de lucru.

Pentru că retenția oamenilor valoroși nu începe în momentul în care aceștia anunță că vor să plece.

Începe mult mai devreme, prin modul în care organizația îi tratează atunci când performează.

Concluzie

Este firesc să ai încredere în oamenii care au demonstrat că pot livra.

Problema apare atunci când încrederea este exprimată aproape exclusiv prin încă un task, încă un proiect și încă o urgență.

Cei mai buni angajați nu trebuie protejați de responsabilitate.

Dar nici nu trebuie transformați în soluția implicită pentru fiecare problemă a echipei.

Uneori, cea mai bună formă de recunoaștere nu este să îi spui unui angajat:

„Știu că pot conta pe tine și pentru asta.”

Ci să te asiguri că performanța lui îi aduce și oportunități, nu doar o listă mai lungă de lucruri de făcut.