Angajații despre care se vorbește adesea foarte simplu:

„Cu el nu avem probleme.”

Își face treaba. Nu se plânge. Nu solicită întâlniri. Nu vine constant cu întrebări. Nu pare să aibă nevoie de intervenția managerului.

Pentru o echipă aglomerată, un astfel de angajat poate părea ideal.

Dar există o întrebare pe care managerii ar trebui să și-o pună din când în când:

Faptul că un om nu cere ajutor înseamnă că nu are nevoie de el?

Nu neapărat.

Lipsa problemelor vizibile nu înseamnă automat că totul merge bine

Managerii au resurse limitate, iar atenția lor ajunge firesc acolo unde există probleme urgente.

Un proiect întârzie.

Un angajat nou are nevoie de sprijin.

Apare un conflict.

Un client este nemulțumit.

Există o situație care trebuie rezolvată imediat.

În acest context, oamenii autonomi pot ajunge foarte ușor în partea de jos a listei.

„Se descurcă.”

Și probabil chiar se descurcă.

Problema apare atunci când această concluzie se transformă într-un motiv pentru ca managerul să nu mai verifice aproape deloc ce se întâmplă cu ei.

Autonomia și lipsa atenției nu sunt același lucru.

Unii angajați nu cer ajutor pentru că au învățat să nu o facă

Există oameni care vor spune imediat când au prea multe responsabilități.

Alții vor încerca să rezolve singuri.

Motivele pot fi foarte diferite.

Poate au impresia că un profesionist bun trebuie să se descurce fără ajutor. Poate nu vor să pară nepregătiți. Poate managerul este permanent ocupat. Sau poate experiențele anterioare le-au arătat că atunci când ridică o problemă nu se schimbă mare lucru.

În timp, pot ajunge la o concluzie simplă:

„Mai bine rezolv singur.”

Pentru organizație, acest comportament poate arăta ca independență.

Pentru angajat, însă, poate însemna acumularea constantă a unor probleme despre care nimeni nu știe.

„Ușa mea este mereu deschisă” nu este suficient

Este o formulare frecventă în management:

„Dacă ai nevoie de ceva, vino la mine.”

Intenția este bună.

Dar responsabilitatea conversației este transferată aproape complet către angajat.

El trebuie să identifice problema, să decidă că este suficient de importantă, să aleagă momentul potrivit și să inițieze discuția.

Iar oamenii care cer cel mai rar ajutor sunt exact cei pentru care această formulă poate funcționa cel mai puțin.

De aceea, conversațiile periodice unu-la-unu sunt importante chiar și atunci când aparent „nu avem nimic de discutat”.

Uneori, cele mai utile întâlniri nu pornesc de la o problemă deja vizibilă.

Întrebarea „Totul este bine?” produce deseori un răspuns foarte scurt

„Da.”

Și întâlnirea s-a terminat.

Dacă vrei să înțelegi ce se întâmplă cu adevărat, întrebările trebuie să fie mai concrete.

Ce îți consumă cel mai mult timp în perioada aceasta?

Există ceva care îți blochează munca?

Ce responsabilitate ai elimina dacă ai putea?

Ai suficient context pentru deciziile pe care trebuie să le iei?

Există ceva ce facem în echipă și ți se pare inutil?

Ce ai vrea să înveți în următoarele luni?

Astfel de întrebări pot scoate la suprafață lucruri care nu ar apărea niciodată într-un simplu „Cum merge?”.

Un angajat poate să nu aibă o problemă urgentă și, totuși, să aibă nevoie de o schimbare.

Oamenii autonomi au nevoie și ei de feedback

Există un paradox interesant.

Cu cât cineva își face treaba mai bine fără intervenții, cu atât managerul poate simți mai puțină nevoie să discute cu el.

Dar autonomia nu elimină nevoia de feedback.

Un angajat poate livra rezultate bune și totuși să nu știe dacă este pe direcția potrivită pentru următorul nivel profesional.

Poate să nu știe cum îi este percepută contribuția.

Poate să nu știe dacă există oportunități de dezvoltare.

Sau poate avea impresia că munca sa a devenit atât de „normală” încât nimeni nu o mai observă.

Feedbackul nu trebuie rezervat corectării problemelor.

Poate fi și confirmare, orientare și context.

„Nu se plânge niciodată” nu ar trebui să fie un indicator de performanță

În multe organizații, angajatul care nu creează probleme ajunge să fie apreciat tocmai pentru acest lucru.

Dar există o diferență importantă între un om echilibrat și unul care a decis să nu mai spună nimic.

Un angajat poate continua să livreze chiar și atunci când este nemulțumit.

Poate respecta termenele.

Poate participa la ședințe.

Poate răspunde profesionist.

Din exterior, nimic nu pare să se fi schimbat.

De aceea, organizațiile nu ar trebui să aștepte apariția unui conflict sau a unei scăderi evidente de performanță pentru a începe conversația.

Unele probleme devin vizibile foarte târziu.

Autonomia nu înseamnă absența managerului

Un manager bun nu trebuie să controleze permanent un angajat autonom.

De fapt, tocmai aici poate apărea valoarea autonomiei: mai puține verificări inutile și mai multă libertate în modul în care omul își organizează munca.

Dar există o diferență între:

„Am încredere că poți lua această decizie.”

și:

„Nu mai știu exact cu ce te ocupi, pentru că nu avem probleme.”

Prima variantă este autonomie.

A doua poate deveni deconectare.

Rolul managerului se poate muta de la control la context: clarificarea priorităților, eliminarea blocajelor, feedback, dezvoltare și acces la resurse.

Atenția nu trebuie distribuită doar în funcție de cine face cel mai mult zgomot

Într-o echipă, este foarte ușor ca oamenii vocali să primească cea mai mare parte din atenție.

Ei cer întâlniri.

Pun întrebări.

Solicită feedback.

Propun schimbări.

Cei mai rezervați pot rămâne în plan secund chiar dacă au contribuții importante.

Asta înseamnă că managerul trebuie să creeze intenționat spațiu și pentru oamenii care nu îl solicită.

Nu înseamnă tratament identic pentru fiecare angajat.

Înseamnă să nu presupui că lipsa unei solicitări este dovada lipsei unei nevoi.

Semnalele pot fi foarte mici

Nu trebuie să aștepți o schimbare dramatică.

Uneori apar lucruri aparent nesemnificative.

Un om care participa activ la discuții începe să vorbească mai puțin.

Nu mai propune îmbunătățiri.

Face exact ceea ce i se cere, dar nimic în plus.

Nu mai întreabă despre proiectele viitoare.

Nu mai pare interesat de oportunități pe care înainte le-ar fi acceptat.

Niciunul dintre aceste comportamente, luat separat, nu dovedește că există o problemă.

Dar schimbările față de comportamentul obișnuit al persoanei merită observate.

Managementul nu înseamnă să interpretezi fiecare zi mai puțin bună.

Înseamnă însă să cunoști suficient de bine oamenii încât să observi când apare o schimbare persistentă.

HR-ul poate ajuta organizația să nu îi vadă doar pe cei care cer atenție

Aici procesele de HR pot avea un rol important.

Întâlnirile unu-la-unu, feedbackul periodic, discuțiile despre dezvoltare profesională și instrumentele prin care organizația urmărește experiența angajaților creează momente în care conversația nu depinde exclusiv de inițiativa acestora.

Managerul nu trebuie să afle ce se întâmplă cu un om doar atunci când acesta vine cu o problemă.

Iar departamentul de HR nu ar trebui să intre în conversație doar atunci când există deja un conflict sau o intenție de plecare.

Simply HR poate sprijini companiile în construirea unor practici de resurse umane prin care comunicarea, feedbackul și dezvoltarea angajaților să facă parte din modul obișnuit de lucru al organizației, nu doar din reacția la probleme.

Concluzie

Oamenii care cer ajutor îți spun, într-un fel sau altul, de ce au nevoie.

Provocarea mai mare poate fi reprezentată de cei care nu cer nimic.

Unii dintre ei sunt pur și simplu foarte autonomi și mulțumiți de modul în care lucrează.

Alții pot avea întrebări, frustrări sau obiective despre care nu au găsit contextul potrivit să vorbească.

Diferența nu poate fi aflată prin presupuneri.

Poate fi aflată prin conversații.

De aceea, data viitoare când despre un angajat apare concluzia:

„Cu el nu avem nicio problemă.”

poate merită adăugată încă o întrebare:

„Dar când am vorbit ultima dată cu el despre cum îi merge, dincolo de taskurile pe care le livrează?”